本文要講的是如何在現(xiàn)有環(huán)境下對(duì)動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)進(jìn)行優(yōu)化，以及科普一下其他各國的動(dòng)畫商業(yè)模式。

中國的動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)如何進(jìn)化

產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)玩家的需求

首先是漫畫、網(wǎng)文平臺(tái)。其手上掌握著大量原創(chuàng)版權(quán)。如今IP大熱，優(yōu)質(zhì)版權(quán)奇貨可居，對(duì)于平臺(tái)方而言，版權(quán)成了十年前的地皮，捂著往往比直接變賣更賺錢。更好的方式是做二次開發(fā)，對(duì)一些作品動(dòng)畫化，尤其是漫畫作品，從而擴(kuò)大受眾群體，放大IP價(jià)值，這樣增值收益更高。這會(huì)催生大量漫改動(dòng)需求。

其次是視頻平臺(tái)。視頻平臺(tái)現(xiàn)在的競爭格局類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)上完全寡頭競爭。用戶基本沒有忠誠度，哪有好節(jié)目就去哪兒，這導(dǎo)致平臺(tái)方必須不斷追加投資優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，以優(yōu)質(zhì)獨(dú)播的形式獲得對(duì)其他平臺(tái)的差異化競爭，將完全寡頭競爭扭轉(zhuǎn)為不完全寡頭競爭，從而獲得一些定價(jià)權(quán)，比如會(huì)員費(fèi)收入。

因此優(yōu)質(zhì)內(nèi)容將成為平臺(tái)的重點(diǎn)布局對(duì)象。我們也可以看到越來越多的平臺(tái)以類似制片委員會(huì)的模式參與到內(nèi)容的出品。

三是影視公司。國內(nèi)大型影視公司正在向投資型公司轉(zhuǎn)變，掌握關(guān)鍵的融資+發(fā)行渠道，逐漸成為影視領(lǐng)域“繞不開的河流”。他們需要的是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。動(dòng)畫電影是其中的重要組成部分。

四是游戲公司。手游經(jīng)過高速發(fā)展，現(xiàn)在已是一片紅海，獲客成本極高。而基于動(dòng)畫或者影視作品改編，可以借勢減少獲客成本。比如，根據(jù)騰訊的一份IP改編手游報(bào)告，有IP的手游的下載轉(zhuǎn)換率是沒有IP的2.4倍，有IP的手游的整體收入是無IP收入的2倍。

五是衍生品開發(fā)公司。動(dòng)畫IP對(duì)衍生品公司好處是顯而易見的，以奧飛為例，其動(dòng)漫玩具營收從2012的7.3億元增長至2014年的12.5億元，毛利率從37%提升至45%。作為對(duì)比，非動(dòng)漫玩具營收從2.8億元增長至3.2億元，毛利率維持在33%。

?產(chǎn)業(yè)格局的進(jìn)化

可以看出，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的參與者對(duì)優(yōu)質(zhì)動(dòng)畫內(nèi)容的需求非常大。但正如上篇所分析的，由于歷史原因和動(dòng)畫工業(yè)本身的特性，中國動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能瓶頸，由于產(chǎn)能供給彈性偏弱，這一問題中短期內(nèi)都難以解決。

因此產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)產(chǎn)業(yè)資本有很強(qiáng)的動(dòng)力直接介入動(dòng)畫制作環(huán)節(jié)，介入的方式包括美國式的資本層面的產(chǎn)業(yè)整合以及類似日本制片委員會(huì)模式的聯(lián)合出品。

對(duì)于前者，優(yōu)質(zhì)的中期產(chǎn)能作為一種稀缺資源，已經(jīng)有不少巨頭開始占坑，原力、大千陽光等等都有巨頭入股。一些以前期為主導(dǎo)制作團(tuán)隊(duì)也有紛紛有產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，作為IP孵化的一種方式。

對(duì)于后者，由于中國還沒有形成擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的傳媒集團(tuán)，因此聯(lián)合出品會(huì)成為主流方式，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享。

動(dòng)畫制作公司的突圍點(diǎn)

從美國日本動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，動(dòng)畫制作公司或依附于其他環(huán)節(jié)的玩家，或是寄居于巨頭門下。而國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)化也有這樣的趨勢。那是否有什么契機(jī)能讓動(dòng)畫公司有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我造血，走出獨(dú)立發(fā)展之路呢？

如之前所分析，動(dòng)畫制作公司有著商業(yè)模式上的尷尬，一方面是制作成本高，另一方面是變現(xiàn)期靠后，直接變現(xiàn)有限。所以如果能在這兩個(gè)問題上有所突破，至少從生意的角度，動(dòng)畫制作有機(jī)會(huì)成為一個(gè)獨(dú)立存在的商業(yè)。

成本問題

動(dòng)畫制作的最大成本，在二維上是原畫和中間畫，在三維上是中期的動(dòng)畫和后期的渲染。

對(duì)于二維而言，已經(jīng)有一些軟件可以基于原畫對(duì)中間幀進(jìn)行預(yù)測，這類技術(shù)成熟后對(duì)人力投入的節(jié)約會(huì)非常驚人。

對(duì)于三維而言，由于技術(shù)在制作過程中扮演的作用更明顯，技術(shù)進(jìn)步帶來的成本壓縮也更有想象空間。比如，傳統(tǒng)三維動(dòng)畫的動(dòng)畫過程中，都是骨骼綁定后一幀幀的k幀，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)作軌跡。動(dòng)作捕捉系統(tǒng)、手指捕捉系統(tǒng)、臉部表情捕捉系統(tǒng)能極大的減少工作量，加快時(shí)間開發(fā)周期。

技術(shù)上，這并不是難點(diǎn)，門檻在于投入成本，一套投資動(dòng)輒幾十萬的，甚至上百萬。但是成本的下降速度隨著技術(shù)進(jìn)步和新競爭者的進(jìn)入終究會(huì)越來越快，比如諾依螣的動(dòng)補(bǔ)系統(tǒng)已經(jīng)將投入門檻降低了一個(gè)數(shù)量級(jí)。

三維動(dòng)畫的后期渲染雖然在人力成本中不占大頭，但涉及大量硬件投入，且有著極高的時(shí)間成本，已經(jīng)成為不少制作團(tuán)隊(duì)提升制作周期的的制約。不過這一塊的效率提升也很明顯。

一方面，硬件成本的下降，渲染農(nóng)場的普及，都在降低宣傳成本。

另一方面，已有不少團(tuán)隊(duì)開始基于游戲引擎，比如unreal或unity3D，二次開發(fā)適用于動(dòng)畫制作的引擎，做到對(duì)動(dòng)畫實(shí)時(shí)渲染，從而可以消減90%以上的渲染時(shí)間。

直接變現(xiàn)問題

分析支付意愿最高的內(nèi)容形式，電影和游戲，可以知道用戶還是愿意為虛擬產(chǎn)品付費(fèi)的，但需要有良好的體驗(yàn)。

什么是良好的體驗(yàn)？

有很多方面，這包括，能不能為用戶提供復(fù)合型服務(wù)，比如看電影既是對(duì)內(nèi)容的消費(fèi)，也是對(duì)空間的消費(fèi)；能不能提供一種強(qiáng)烈的沉浸感，比如玩游戲時(shí)的高頻的交互、精彩的故事線；能不能提供一種身份認(rèn)知，比如同好間的認(rèn)同感、人與人間的攀比欲。

諸如此類有許多，一個(gè)簡單而核心的判斷標(biāo)準(zhǔn)在于，如果終止提供內(nèi)容，用戶會(huì)不會(huì)難受。難受了，才能有議價(jià)權(quán)。

所以直接變現(xiàn)問題并不是不能解決的問題，尤其是進(jìn)入支付便利、與粉絲接觸更緊密的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，動(dòng)畫制作公司有機(jī)會(huì)將業(yè)務(wù)形態(tài)由2B轉(zhuǎn)變?yōu)?C。

我們認(rèn)為，好的內(nèi)容產(chǎn)品的價(jià)值最終都可以用“用戶基數(shù)*轉(zhuǎn)化率*APRU值”來衡量。這針對(duì)的不僅是動(dòng)畫，也包括其他娛樂內(nèi)容，比如網(wǎng)劇、網(wǎng)綜、網(wǎng)大等。一個(gè)好的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的核心能力就在于能提升轉(zhuǎn)換率和APRU值，并讓用戶直接貢獻(xiàn)的收入成為重要盈利來源。

內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵能力

我們認(rèn)為，強(qiáng)大的價(jià)值內(nèi)核、強(qiáng)大的制作能力以及創(chuàng)新的付費(fèi)模式將是內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的成功關(guān)鍵。

內(nèi)容產(chǎn)品很大程度上是一種情感性消費(fèi)，擁有強(qiáng)大價(jià)值內(nèi)核的作品才能與粉絲構(gòu)建起深厚的情感紐帶。不得不承認(rèn)，目前中國動(dòng)畫擁有強(qiáng)大價(jià)值內(nèi)核的作品還非常少，盡管制作水平提升挺快，但往往缺失畫面背后的情感認(rèn)同感。這直接影響到粉絲付費(fèi)意愿以及二次變現(xiàn)的潛力。

制作能力可以從兩個(gè)維度看，一是產(chǎn)能，二是制片管理能力。

產(chǎn)能體現(xiàn)在能確保作品的高頻推送，這也是增強(qiáng)粉絲黏性的利器。在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，高頻打低頻已是常識(shí)。其實(shí)在娛樂領(lǐng)域，也有適用之處。高頻的內(nèi)容推送能營造類似游戲高頻交互的沉浸感和爽快感，這對(duì)提高付費(fèi)意愿極其關(guān)鍵。

制片管理能力體現(xiàn)在良好的成本和生產(chǎn)效率控制力。這直接決定了項(xiàng)目的盈虧平衡。目前，票房和成本的盈虧平衡關(guān)系約在3：1，這意味著成本每上升一塊錢，需要增加3塊錢的票房去覆蓋成本。

創(chuàng)新的付費(fèi)模式涉及對(duì)用戶心理的洞悉。

比如游戲是個(gè)很好的例子，端游時(shí)代，先買copy后體驗(yàn)，在中國顯然不成功，后來進(jìn)化成網(wǎng)游的先體驗(yàn)后付費(fèi)模式，同時(shí)還能讓你為攀比感、炫耀感 付費(fèi)。市場擴(kuò)張到千億規(guī)模。

再比如，網(wǎng)絡(luò)劇的買會(huì)員提前收看，網(wǎng)絡(luò)大電影的免費(fèi)看五六分鐘后付費(fèi)等模式都是對(duì)用戶心理的揣摩而做出的收費(fèi)策略。

動(dòng)畫作品也一樣，需要付費(fèi)模式的創(chuàng)新。比如，買會(huì)員費(fèi)可看花絮，或可打折購買周邊，參加cosplay評(píng)選等。當(dāng)然付費(fèi)模式創(chuàng)新不構(gòu)成單一企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，但有助于其盡早進(jìn)入收費(fèi)期，并給整個(gè)行業(yè)帶來啟示。

寫在最后

動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)在上述兩點(diǎn)的突破，我們已經(jīng)看到一些苗頭，比如各類降低成本增加效率的技術(shù)層出不窮，比如已有動(dòng)畫作品開始通過會(huì)員費(fèi)方式變現(xiàn)；比如國產(chǎn)單集動(dòng)畫電影票房從 2014 的 3000 萬增長至 2015 年的 6000 多萬， 排名前五的優(yōu)質(zhì)動(dòng)畫的單集平均票房達(dá)到3 億元，逐步突破盈虧平衡點(diǎn)。

但產(chǎn)業(yè)仍在早期，需要時(shí)間的積淀，動(dòng)畫行業(yè)乃至整個(gè)娛樂行業(yè)正在面臨一波產(chǎn)業(yè)升級(jí)。（文/陳川）

索引：?其他國家怎么靠動(dòng)畫賺錢的？

日本

日本的解決方案是制片委員會(huì)，即產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)玩家，比如電視臺(tái)、動(dòng)畫制作公司、出版社、玩具公司、音樂公司、廣告代理公司，組成委員會(huì)共同出資制作動(dòng)畫，統(tǒng)一管理動(dòng)畫IP的后續(xù)開發(fā)。

作品委員會(huì)的形式起源于動(dòng)畫《EVA》的開發(fā)，最早解決的問題是動(dòng)畫開發(fā)的出資問題。

比如，《EVA》制片委員會(huì)的構(gòu)成是，GAINAX（制作方），萬代（衍生品開發(fā)方），SEGA（游戲），角川書店（出版社），KingRecords（音樂），委員會(huì)共同出資，其成員分別獲得作品在自己所處領(lǐng)域的開發(fā)權(quán)，并獲得相應(yīng)的收益，其中一部分支付委員會(huì)作為授權(quán)費(fèi)用，然后各委員根據(jù)出資比例進(jìn)行收益分成。

這其實(shí)類似于產(chǎn)業(yè)資本對(duì)作品的風(fēng)險(xiǎn)投資，委員會(huì)成員通過為動(dòng)畫制作公司提供資金，獲得后續(xù)播放及二次開發(fā)的權(quán)益。動(dòng)畫成功，則獲得二次變現(xiàn)收益，動(dòng)畫不成功，則風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

制片委員會(huì)模式逐漸成為日本主流的動(dòng)畫開發(fā)模式，一方面是因?yàn)槠浣鉀Q了動(dòng)畫制作的資金問題，相比國內(nèi)動(dòng)畫公司不斷稀釋股權(quán)，這一模式增加了。

另一方面，也是因?yàn)樗箘?dòng)畫作品作為一個(gè)IP能被綜合性開發(fā)，讓產(chǎn)業(yè)鏈其他玩家都能參與作品策劃，以便于作品在自己領(lǐng)域進(jìn)行變現(xiàn)，從而提高一部作品在不同領(lǐng)域的變現(xiàn)潛力。同時(shí)也加快了二次變現(xiàn)的速度。

但值得注意的是，制片委員會(huì)模式可以解決出資和協(xié)同開發(fā)問題，但并不能解決動(dòng)畫制作公司本身的收入問題。

一方面是因?yàn)槭找媸前闯鲑Y比例分配，動(dòng)畫制作公司的資本不占優(yōu)，所享權(quán)益比例也就不會(huì)高。另一方面，無論中國還是日本，動(dòng)畫內(nèi)容直接變現(xiàn)的規(guī)模都非常小，更多的是在二次變現(xiàn)。

由下面的日本動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)圖可以發(fā)現(xiàn)，電視及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行的市場規(guī)模只有總產(chǎn)業(yè)十分之一不到。對(duì)于二次變現(xiàn)，其主導(dǎo)分配權(quán)的還是該領(lǐng)域的玩家。

因此，我們可以看到，日本動(dòng)畫制作公司絕大部分都處于艱難的生存狀態(tài)，日本的動(dòng)畫從業(yè)人員的薪資也遠(yuǎn)低于社會(huì)平均水平。日本最大的動(dòng)畫公司東映動(dòng)畫，2014年源自動(dòng)畫制作的收入僅141億日元（約8億人民幣）。

此外，在制片委員會(huì)模式下，動(dòng)畫公司逐漸演變成動(dòng)畫生產(chǎn)工具，成為產(chǎn)業(yè)鏈其他玩家確保自己獲取優(yōu)質(zhì)內(nèi)容源的棋子。排名前面的動(dòng)畫公司基本都有產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)資本持股。

美國

然后我們看下美國的情況。由于傳媒行業(yè)有著較強(qiáng)的范圍經(jīng)濟(jì)，即同一內(nèi)容可以通過不同媒介變現(xiàn)。美國的傳媒業(yè)很早就開始產(chǎn)業(yè)并購整合。

目前形成的好萊塢“六大”基本都有著完整的產(chǎn)業(yè)鏈，囊括制片公司、動(dòng)畫公司、電視網(wǎng)、有線電視、影視發(fā)行、游戲公司等產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。

比如六大之首迪斯尼，在上世紀(jì)八十年代還僅僅是個(gè)動(dòng)畫公司，但從艾斯納時(shí)代起，通過不斷的并購，逐步成為娛樂帝國。

所以當(dāng)我們看美國的動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)，從動(dòng)畫制作，到影片發(fā)行、游戲改編、DVD發(fā)行、甚至主題公園等，除了周邊會(huì)授權(quán)孩之寶或美泰這類玩具巨頭生產(chǎn)外，產(chǎn)業(yè)鏈的大部分環(huán)節(jié)都在同一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)。

這使得動(dòng)畫制作、制片廠等內(nèi)容源頭能獲得電視網(wǎng)、有線電視、主題公園的穩(wěn)定現(xiàn)金流支持，從而有機(jī)會(huì)去投資一些動(dòng)輒上億美金，耗時(shí)數(shù)年的動(dòng)畫電影。而產(chǎn)生出的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容作為一種隱性的驅(qū)動(dòng)力，通過各個(gè)變現(xiàn)渠道，源源不斷的產(chǎn)生收入。

看迪士尼過往十幾年的收入結(jié)構(gòu)可以清晰發(fā)現(xiàn)，制片本身的收入基本恒定，維持在70億美金左右，收入的增長全部來自變現(xiàn)端，從2003年至今，媒體業(yè)務(wù)增長了130%，主題公園業(yè)務(wù)增長了150%，消費(fèi)品增長了近100%。

成本投入與變現(xiàn)的時(shí)間差問題，因都被納入到同一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)而被解決了。